菱形布局
经济观察报：2007年财报对你的压力大吗？
张汝京：2007年财报我们已经发布。虽然总体来说情况不太理想，但总收入增加了5.6%。我们原来的计划是要增长20%，我们的逻辑产品增长了20%多，但最后总的利润是负值，以至于把计划增长目标20%降下来，变成只有5.6%。利润出现负值的主要原因是，2007年全球动态存储器价格崩盘，并且去年的价格跟前年相比，只有前年的近六分之一，因此最后财报呈现小亏，很可惜。但这是从账面来看，如果从现金流来看，我们还是赚的。我们去年现金流赚了7亿多美金，但折旧也有7亿多，由于折旧比现金流多了4000万，所以最后我们在账面上小亏4000万。若扣除折旧，实际上我们去年现金赚了7亿多。
经济观察报：中芯在2007年亏损的前提下，为什么还继续扩张的步伐成立新厂？
张汝京：由于我们处在国内集成电路芯片制造业的特殊位置，在战略决策上不仅要符合企业当前利益，还要在一定程度上考虑更长远的发展和使命。因此加速产业扩张和技术提升是必然的选择。另外，若仅仅从市场规则的角度来看，我们也要扩建。因为半导体行业规模很重要，若规模不够大，一流客户不会上门来。目前我们前三大客户给我们的订单金额一年超过一两个亿美元，数量上一年超过10至25万片，这代表一个月最少2万片。如果我们每个月的产能只有5万片，可能无法吸引他们来投片，但如果我们产能一个月有20万片，他们就愿意成为我们的长期客户。因此规模是吸引一流客户的必要条件之一。
经济观察报：中芯在上海建厂之后，大陆也出现了一些芯片代工厂商。中芯的模式会不会很容易被拷贝？
张汝京：不容易。因为这个产业区块的门槛比较高，资金、技术、人才等条件缺一不可。例如很多公司一碰到高科技工艺和技术上的门槛就迈不过去。但是我们公司营运上有一些好方法，比如怎么照顾客户、怎么提高效率等，我们非常欢迎大家来参考学习。
经济观察报：同台积电、联电等其他代工企业相比，中芯的竞争力主要在什么地方？
张汝京：我们有一些优势是别人不太容易做到的。第一，我们的生产基地是在中国大陆，我们背靠这个庞大的市场。中国是目前成长最快的市场，也是全球最大的芯片消费市场，因此我们有地理上的优势。第二，我们有人力资源上的优势。国内拥有最丰富的理工科人才资源，以前我们在台湾，作业员不够，要到菲律宾、越南、泰国、印尼找，但在中国大陆不需要，如果上海的作业员不够，我们就到江苏、浙江、湖南、湖北、四川、甘肃、山东、河北、东北等省份招聘，操作相对比较容易，而且这些人员都比较聪明勤奋。第三是价格上的优势，我们生产营运成本比海外更有竞争力。
经济观察报：这也跟人力成本有关？
张汝京：不只是人力成本，跟土地、水、电、天然气等资源以及部分原材料都有关。这些都要比其他国家和地区便宜，成都的天然气价钱只有台湾的四分之一。还有，内地的重工业很不错，它能够较低成本地为芯片业生产一些必需的化学物品。比如芯片生产过程中，一种残渣留在反应器里，会变成污染源。这种残渣用一种特殊气体可以清除。这种气体在内地就可以生产，品质好而且便宜。
经济观察报：当初有人很奇怪，中芯为什么在北京设厂，北京缺水。
张汝京：北京和上海一样都有接近上百家有潜力的设计公司，在北京设厂可以就近更有效地服务这些客户。当时我们已经知道南水北调的工程将如期完成，但是开始我们自己也做了很多准备，比如盖厂时修建了雨水回收池。水的循环回收再利用我们做得非常好。水回收要想做得好，要做三级水回收工程。而在其他地区由于土地限制等大多只能做一级。日本人回收能力很强，但是大多数工厂也只能做到二级左右。
经济观察报：中芯在国内各地建厂，这是一个策略性的布局吗？
张汝京：是。你看我们布局的城市，差不多是这样一个(菱形)形状，上海、深圳、北京、天津、武汉、成都。此外，我们考虑得比较多的是市场，北京、天津一带大概有100多家芯片设计公司，上海、苏州、无锡这一带设计公司也有超过100家，深圳这一带加上福建、厦门、福州大概有将近80多家，武汉这个地方大概20多家，成都加上西安这块区域大概有40几家，其他的芯片设计公司散落在各地。中国大陆现在有400多家芯片设计厂商，重点的320多家集中在这块区域。因此中芯会有市场方面的优势。另外，对获取海外客户也有帮助。比如说深圳，大部分的主机板都在深圳生产，海外客户要赢取这块市场，采用的方法之一就是同地方企业策略联盟，然后在当地下订单。
其次是我们希望我们的技术能够在全国各地均衡发展。
虽然目前多地设厂对我们在运营和管理上会产生些挑战，但我们可以一一克服，总体来看还是好处多于难处。
经济观察报：这个菱形结构是一开始就构想好了，还是逐步发展出来的？
张汝京：我们一开始就想好要分布开来，但是在哪几个城市我们并没有决定。上海和北京都要设厂，这是最早决定的，天津是摩托罗拉出售给我们的。深圳我们考虑了比较久，一直没有办法做决定，原因有很多。在中国西部地区我们要从成都、重庆或者西安中挑选一个城市，最后选择了成都。武汉是后来决定的，当地政府非常鼓励发展芯片产业，我们也觉得很好，就去了。这次到深圳设厂是得到了IBM的鼓励。目前有这六个地方就够了，我们不计划增加新的点，取而代之的是，我们会增加每个地方的生产能力和技术能力。
往事重提
经济观察报：你来大陆做公司的时候有几种猜测，一种说法是在台积电收购世大之后，张汝京负气出走；另一种，他要来大陆做一个比台积电更大的公司，因为只有在大陆有这个可能。我不知道到底哪个对。
张汝京：都不正确。我们其实很早就想来大陆设厂，这不是从我这一代芯片人开始的。在德州仪器工作的时候，每逢有大陆代表团来访，我的老板、当时德仪的邵子凡副总裁，都会交给我去接待。因为他问过我，日后愿不愿意到大陆去建厂。他小时候在四川长大，年轻时去美国读书，毕业于斯坦福。他很希望能够为发展大陆科技做些努力。还有一位资深副总裁卢克修博士，他也相当支持我到大陆来参与半导体事业的发展。
经济观察报：没有商业上的考虑吗？
张汝京：当然有。我的前辈们觉得，如果没有半导体，大陆发展高科技会比较艰难。他们为了能够到大陆设厂，想了很多方法，跟美国政府和内地政府都谈了很久，最后轮到我的时候，大部分问题已经解决了。这是几代海外华人的努力，我们只是正好赶上了好时机。
我可以举一个例子，上海的8寸厂从2004年到现在，每一年都赚钱，但如果只经营8寸厂，就是小而美，不能发挥更大作用；若要投资12寸厂，一开始投资，折旧压力就会很大。但我们考虑后还是决定建立12寸厂，所以这几年中芯都不赚钱——现金流都是正的，但扣除折旧之后就会显得亏损。要在发展民族产业和商业盈利之间做出平衡。
到大陆设厂我们很久之前就开始考虑。台积电收购世大之后，我正好得到机会到大陆建厂。
经济观察报：外界有一种看法，你在台积电收购世大案上是一个反对派？
张汝京：我从来就没有反对过，写故事的记者完全搞错了。台积电中很多人都是我在德仪的同事。当时(1999年)3月份(同台积电)就已经开始接洽，但是没有谈妥。6月份联电表示有兴趣收购。我就问董事会，是要继续自己经营还是要考虑合并，董事会跟我说，都可以。
到了10月份，台积电听说联电也有兴趣并购，又回过头来讨论收购。当时是两边都在谈，董事会的意思是要卖掉。其实到最后一分钟我也不知道谁是收购者，结果出来后我才知道原来是台积电。但从头到尾我没反对过，我当时希望的是世大被并购后，新公司能够支持我到大陆建厂。
同台积电合并后，我跟台积电报告，问是否可以到大陆设厂。我觉得张忠谋先生和曾繁城先生两位都应该是认同这个想法，但是因为受当时台湾政策的局限，2000年没有机会进行，于是在世大被合并以后我就离开了。
事实上，我对张忠谋先生很尊敬，他也很欣赏TI(德仪)的人，因为TI系统训练出来的人相当不错。我不是不喜欢台积电，而是我更想到大陆来参与半导体事业的开展。
那年春天在宣布收购的消息之后，我就要求离开，当时台积电的领导要求我短时间内不要离开台湾，过一段时间再辞职。于是那段时间我就开始筹划前往大陆设厂的工作。
之后，我和几位志同道合的半导体前辈和朋友先在香港谈了一段时间，因为香港有意愿让我们去设厂，美国对香港(技术出口)限制也会少一些，但也有美国朋友告诉我，其实未来香港开放和限制的措施也会跟大陆一样。香港之后，我们也分别拜访了北京、上海和深圳。无锡和苏州我以前就去过。各地勘察过之后，回到香港一同商讨，最终决定是去上海设厂。这就是大致的整个过程。台湾记者喜欢写故事，但其实从头到尾都不准确，我一直希望能够澄清这个错误。我在TI工作了20多年，TI的传统是鼓励员工到各地去参与建厂，从而得到学习和成长。因此每次有好的机会到亚洲去设厂，总是鼓励我们去。
经济观察报：中芯的企业文化跟TI有相似之处吗？
张汝京：有许多相同之处。台积电的文化跟TI也比较相似。TI就像是“黄埔军校”，芯片行业很多人都从那里出来。早期离开TI的人大部分去了台湾，1997年以后离开TI的人也有相当一部分来到了大陆，现在中芯从TI系统来的(包括北美、台湾、新加坡、日本及欧洲等地)有100多人，大约占到海外员工的十分之一。
暂不言退
经济观察报：感觉你们依然处于创业状态，比较辛苦？
张汝京：非常辛苦。我们的管理班子和制度还没有完全完善，跟台湾相比还有一段距离，不过这也给了我们很大的动力。我常常说，我们这边一流好手的水准跟台湾一流好手是一样的，但他们的数目远比我们多。台湾芯片业是从1970年开始，而我们是从20年以后开始的。我们一直在加速跑，但人才训练没有办法加速。我常说栽培一个好的工程师差不多要三年，一个科长经理要五年，一个中层领导者要六到九年，一个厂长则差不多要十年以上的时间。
经济观察报：而且栽培好之后还有可能被人挖走，这个问题怎么解决？
张汝京：如果这些人还在国内，至少可以继续为中国的半导体事业做贡献。我们会继续不断地招聘员工。北美的一些一流的半导体公司，当他们的研发策略改变时，我们也得到他们的谅解，可以去招聘一些资深的员工。
经济观察报：公司靠什么来留住人才？
张汝京：第一就是重视人才，我们会很明白地告诉最好的员工，你们是我们要栽培的人，要当接班人，通常知道自己是接班人，就不容易流失。这种人大概占全体员工的20%。另外还有25%也相当不错，可以做下一梯队接班人，这批人也不太会走。十个人中前面四五个不太会走，最后的这两位别的公司也不会挖脚，排名第五、六、七这种人通常比较容易被挖。公司成长过程中最大的问题其实还是人，我们会通过一些人性化的福利和措施来照顾我们的员工，使他们与公司一起成长。
经济观察报：我有一个疑惑，中芯对你个人的依赖强吗？
张汝京：我们正处在转型期。任何一个事业开始的时候，领导团队会很重要，然后逐渐制度化。我们现在要向制度化转变，我希望在五年之内把它完全制度化。
经济观察报：很多海外的人来大陆工作，你个人的感召力也是很大的原因吧。
张汝京：很多人都是以前跟我一起工作过的同事们。但我告诉他们，我迟早都要退休，你们要成长起来，你们要领导和带领其他的员工。
经济观察报：你个人的管理风格是什么样的？
张汝京：我很严格，但同时也很照顾人，带人要带心。我们会尽量的去照顾员工，例如，我们有一位同事，1990年起就加入我们的团队，不管我们去哪里他都跟我们一同去打拼，台湾、上海、北京、天津，成都，他都去过。在成都工作时，医生检查身体，说他肾脏发炎很厉害，但他没在意，继续工作，结果有一天昏倒。我们的做法是把他接来上海疗养，等到他完全康复再开始工作。
我们的许多副总，都和我们的团队建立起了特别深的感情。我们在一起工作很多年，碰到问题会一起解决。
经济观察报：你有退休计划吗？2008年您刚好60岁。
张汝京：我很想退休。但是短期内还不能退，可能最少要继续工作到65岁。所以未来五年很重要，我们要把制度建立起来。65岁退休的话，我也不会离开大陆，我想去教书，或者去做点别的事业。比如我对能源和循环经济的行业一直有兴趣。
培养一个好的领袖不容易。张忠谋先生是一个好老板，他很谨慎，他已经75岁，但他还没有退，在台湾真正运筹帷幄、指导方向的还是这位前辈。我在台湾的老朋友告诉我，张忠谋先生有很多事情都已经不去管了，但他继续指导几个大方向，一是战略决策，二是高阶人士的遴选，三是财务和财报。台湾的朋友说，你也应当好好的学，以后注意这三点就好了。
