麦肯锡---经济低迷时期的IT管理：不只是简单削减成本
打算削减你的IT投资？考虑一下这种可能性：目标明确的IT投资所产生的增收节支效果可能会超过通过削减成本来节省资金的效果。
James M. Kaplan, Roger P. Roberts, and Johnson Sikes
2008年10月
世界各地的经济体都在经历经济滑坡，企业正在寻求削减开支、改善收支状况的良方。虽然信息技术（IT）在企业的成本基数中所占的比例通常较小，但企业高管们仍不可避免地会将他们的注意力转向IT预算，对其进行大幅削减。但是，在某些情况下，IT投资通过创造新的效益和增加收入，可以为企业的收支状况创造更多的价值，其规模可远远超过按惯例削减IT成本所能节省的资金。
在过去10年里，IT的发展一波三折。在持续至2000年的互联网繁荣时期，企业的IT预算快速增加，随后，IT泡沫破灭，IT预算又急剧减少。在之后的这些年里，企业的首席信息官（CIO）与业务单元负责人协同工作，通过精简应用组合、降低基础设施成本、改进管理方法、合并技术提供商，以及外包大量业务，提高了IT部门的业绩。
此外，整个商业环境的变化也很大。现在，IT以10年前不可能实现的方式与企业的运营紧密结合在一起。例如，香港服装生产商利丰公司（Li & Fung）就利用IT来管理拥有超过7,500家供应商的庞大网络的供应链。同时，曾经只是一个时髦词语的电子商务如今也成了企业现状的一部分。IT的能力催生了新的销售渠道，定义了新的客户细分群体，乃至帮助创造了新的业务模式。
这些因素使削减IT开支变得比以往更为复杂。简单化的普遍削减IT开支可能会危及从销售支持到客户服务的关键业务组合。即使在那些急于找到能迅速节省开支途径的企业高管中，这种具有说服力的信息也应该能引起共鸣。
当然，首席信息官应该继续采取各种措施来提高效率、降低成本，尤其是在那些已显示出过剩征兆的领域。在IT开支长期持续增长时（例如最近几年出现的情况），对成本的控制往往会有所放松。减少非生产性开支可以节省资金，有助于实现企业的成本目标。
另外，除了在最糟糕的经济环境下以外，在经济下滑时停止技术投资可能效果适得其反。当业务重新恢复时，你可能会缺乏关键能力。除此以外，许多技术投资还可以提高短期到中期的盈利能力。
当业务单元和IT部门的高管一起，从头到尾对整个业务流程进行检查时，最终决定的投资所产生的效益可以是传统的IT成本削减工作收效的10倍（图1）。诀窍在于寻找各种机会，例如，改善用户体验，减少收入流失，以及充分发挥经营杠杆作用。
利用技术创造效益
开展这项工作时，首先需要对那些有可能产生近期收入和效益的领域进行运营调查。通过对各种不同行业的研究，我们确定以下几种技术投资方式可以取得显著的成效（图2）：
管理销售和管理定价。管理销售和管理定价。培养对客户细分群体的洞察力，并改进定价规则，在不提高价格的情况下增加收入。
优化采购和生产。重新考虑供应链和物流，改进发货计划安排和库存管理。
强化支持流程。强化支持流程。改进现场员工队伍（如安装人员和现场技术人员）和客户支持中心的管理和使用。
优化经常开支和优化业绩管理。加深对所面临风险的认知了解，改进决策流程和业绩管理流程。
我们的经验表明，为了从这些机会中获取价值，企业必须在两个方面提高管理水平。
开发新洞见
近年来，很少有企业成功地利用了“数据爆炸”的情况。这种信息通常存在于分散的IT系统中，或散布于企业不同的业务单元里，它们从未被发掘出来，用于开发能增加价值的洞见。小型业务团队和IT人员可以将对业务流程的详尽了解与对经过整理的数据集的直接分析结合起来，从而发现许多机会。例如，当这些团队利用数据来比较整个地区的最佳实践，或确定客户服务的不足和过头之处时，它们就能确定收入流失的热点所在。
优化流程
随着IT与流程更紧密地整合到一起，系统常常会出现工作流中断的情况，并会因此而降低生产率。用一种运营与技术综合的眼光来检查这些领域，就可能正确地揭示出问题之所在。这些问题通常与流程陈旧过时、手工操作步骤、冗余和瓶颈有关。采用一种80/20法则可以确定最适当的业务量，通过调整业务量，就可以获得远远超过投资的价值回报。企业一般可以将这些调整方法应用于短期订单。有时也可能需要新的系统，但通常对系统进行适当改进或采用具有针对性的变通解决方法就足够了，例如，在信用申请系统中增加一个错误检查程序，就能减少因输入数据不正确而造成的返工。对工作流的流程调整还可以促进更严格地遵守企业的销售折扣和投标政策。
这些方法之应用
在机会较多的领域应用这两种方法，不仅能增加短期收入，还能为将来的业绩奠定基础。有两个实例可以说明如何应用这些方法。
收入与定价规则
使收入最大化始终是重要的，而在经济下滑时期（尤其是在不提价的情况下能够增加收入时）就更是如此。对于许多企业（特别是那些具有复杂的B2B交易定价系统的企业）来说，定价规则不合理是一种特有的痼疾。由于大多数定价方式都取决于用于流程和工作流的IT系统，因此，这些系统在挽回流失的收入方面可以发挥重要作用。
一家电讯公司为了解决这些定价问题，已经开始在多个“信息孤岛”之间建立起高价值而低成本的链接。以前，合同数据库、销售漏斗、薪酬体系、客户关系管理（CRM）数据库以及其他孤立的众多系统牵扯到该公司的一系列以业务为核心的产品。仅仅将这些信息集中在一个容易获取的知识库中就是一个巨大的进步：这样就便于进行各种分析，以揭示出能增加收入的各种机会，通过控制不必要的折扣，以及对不同产品和不同地区之间相互矛盾的定价政策进行协调，就可以实现这些机会。价值来自在关键点对信息流进行整合，而不是来自创建新的系统。
引入这种透明度还提高了销售队伍的团队信誉。更好的信息流动使人们更清楚地认识到，哪些惯例是由难以控制的市场力量所决定的，哪些惯例其实是销售员完全能够控制的，这使得这家公司能够在一个可比较的基础上对惯例做法进行评估。
为了弥补定价差距，这家电讯公司首先开发和测试了新的程序，然后采用了改进后的新标准，以及新的业绩管理方式和薪酬体系。这些新的程序将从一线销售人员直到销售总监的所有环节都链接在一起。
技术发挥了至关重要的作用。该项目团队将来自不同产品系统的信息合并到一个统一的报表数据库中，并开发了简单的定价记分卡，使各个销售团队的信息更具透明度和可视性。这些工具按照具有可比性的平均值对销售代表的打折和和定价记录进行比较，从而将他们的薪酬与其定价业绩联系起来。利用简单的dashboard软件，可以对各个层级的销售人员（直至销售总监）的业绩进行管理。
这些政策和IT变革帮助这家电讯公司减少了自己的价格漏洞，使其新合同的收入增长了3％～5％，转化为利润则增加了15％～20％或更高。
员工生产率
在经济低迷时期，另一个关键目标是从员工身上获得更大的“性价比”，例如，可以通过增大企业运营规模、提高流程效率以减少返工、将手工操作程序自动化以提高工作效率等措施来实现这一目标。要实施所有这些措施，IT都是必不可少的。
目标明确的技术投资帮助一家零售银行提高了其分行销售队伍的生产率。该银行需要采用更系统化的方法来赢得新客户，并改进其针对现有客户的交叉销售。IT技术有助于提高市场营销人员销售线索的“命中率”，并创建一种更健全、更“产业化”的方式来处理柜员推荐业务。这些改进措施使该银行能更迅速地实现这些销售线索的转化，并提高员工的人均收入。
过去，这家零售银行主要依赖于手工操作、基于纸质表单的流程来确认和分配销售线索、定制产品和完成交易。在整个销售流程的许多业务点上都存在“自动化孤岛”，而且对其工作方式或如何利用IT技术改进这些工作方式缺乏从头至尾的整体观念。
一个由业务人员和IT人员组成的团队重新检查了分行的运营，并迅速确定了对哪些领域重点进行改进可以产生显著的效益。将销售线索分配给销售人员的工作实现了自动化，那些在以往工作中具有最佳业绩的销售员可以分配到更多的销售线索。客户外展跟踪服务工作和销售转化历史记录保存工作也实现了自动化，从而提高了销售工作的效率，帮助银行避免了向客户重复推销产品的弊端。为了使销售人员通过点击几下鼠标就能对客户的银行关系有一个全面了解，销售线索管理系统和企业客户关系管理（CRM）平台被集成到一起。该系统可以为每一位客户提供“次优产品选择”，提供电话销售用的对话范本，以帮助销售员推销新产品。对每次销售完成后的数据输入进行了精简优化，从而能更全面、更有效地获取那些可用于今后销售转化模式策略的关键信息。
在实施这些投资以后，该银行报告称其发展势头良好，有望将分行范围内的日销售电话数量翻一番，提高销售电话的销售转化成功率，并大大提高员工的生产率。待统一的销售程序应用于整个系统后，预计还将产生进一步的效率。
经济衰退为企业提供了一个抛弃传统观念、增加IT投资的机会。根据我们的经验，在许多领域进行目标明确的投资都可以创造效率和实现收入增长，而增加的收入将超过直接削减成本所节省的资金。
作者简介：
James Kaplan是麦肯锡纽约分公司董事，负责麦肯锡全球IT团队的技术基础设施工作；Johnson Sikes是麦肯锡纽约分公司咨询顾问；Roger Roberts是麦肯锡硅谷分公司董事，负责麦肯锡公司的IT战略工作。
本文译自： “Managing IT in a downturn: Beyond cost cutting”
