张瑞敏自1984年进入海尔以来，带领海尔创造了中国企业发展的一个又一个神话，将一个连年亏损的冰箱企业，发展成为涉及家用电器及信息技术的产业集团，其产业及产品遍及全球，扬名海外，成为中国民族工业的一面旗帜。可以毫不夸张的说，没有张瑞敏就没有海尔的辉煌。随着企业的发展，张瑞敏在海尔也历经了20多个念头，由过去的“张厂长”煅烧成为海尔的一尊神。在大家都在为张瑞敏歌功颂德时，鄙人大胆预言，张瑞敏已经是海尔发展道路上的一块绊脚石。
海尔的成功，主要是来源于管理的成功和市场创新的成功。多年来，海尔一直沿用着当初成功时的经验来维系着企业的发展，没有更多的创新。在当时企业发展之初，海尔采用的“OEC管理”模式、“SST”模式、“赛马”模式等具有很大的正面意义，但是随着社会的不断进步，这些模式极大的限制了优秀人才进入海尔，同时也扼杀了海尔员工的创性精神，海尔给人一种“只需要一台高速运转的机器，不需要充满智慧的人”。海尔的管理模式已经上升为公司的精神，要突破这种精神，就得突破海尔的那尊神——张瑞敏。张瑞敏现在俨然一个政治家，而不是经营决策者。政治家更多是维护自己理念的神圣，不需要别人来打破。海尔已经被张瑞敏锻造为一个以张瑞敏理念为核心的典型性家族企业。
海尔的人才培养体系一直是一个谜，这么多年来，海尔的第二梯队、第三梯队给人感觉人才断裂，这与张瑞敏的管理方式和人才理念有很大关系。海尔近几年的全球化战略扩张，因为缺乏具有国际化经营管理的人才，虽然取得一定的收获，但海尔距离全球化要求还有很长的路要走。张瑞敏成功后，在自己脑海中形成固有的管理经验和固有的人才判断标准，也许张需要的是一个具有同类经验的管理接班团队而不是一个具有异化创新理念的团队，这也是海尔这么多年来没有几个绚烂夺目的人才产生。张瑞敏的光芒全面压制了海尔人才的新生。
在技术和产品创新方面，海尔基本上没有。因为海尔本身就是一个加工型企业，产品核心技术的研发投入不多，更多是拿来主义，一直采取技术和产品跟随策略。细数海尔的每一件产品，海尔都不是第一个研发、生产和制造。对于这样一个企业，如果没有技术创新和产品创新来维持和支撑，仅仅靠管理来维系，是相当危险的。这也与张瑞敏年纪偏大，缺乏创新和冒险精神有很大关系，也许我们再也看不到张瑞敏当年“挥锤砸冰箱”的气概了。同时在资本市场上，张瑞敏对股市操作的手法过于稳健，这导致基金机构对青岛海尔信心不足，缺乏力挺青岛海尔的动力。青岛海尔放在第一位的是运作规范，这可能与资本市场的要求存在一定的差距。但也看出张瑞敏明显锐气不足。
韦尔奇被聘为通用电器公司CEO后，在通用电器公司推行“数一数二”的发展战略，即凡是公司所涉及的产业，如果在一定时间内做不到该行业前两名，这个产业就将被通用电器放弃或转让，经过几年的调整，事实证明韦尔奇的战略眼光和经营策略是正确的，使通用电器公司重新焕发青春，连续多年一直占据美国最受尊敬的企业榜首，成为全球众多企业争相效仿和学习的榜样。我们再来看看海尔，除了冰箱是自己起家的本钱外，无论电视、空调还是手机、PC产品等，在相对应产业圈都遭到围追堵截，市场一步步被蚕食，在那个领域都不是独领风骚，甚至是落后者，这对海尔来说，是多么大的一个潜在威胁。海尔推行的“感动客户”的服务模式，对于目前海尔的很多产品来说，就是劣质的代名词，比如海尔的手机、电脑等，这也是企业发展的隐忧，再好的服务是无法弥补产品本身的缺陷。
张瑞敏是中国不可多得的管理人才和经营人才，在海尔这个平台上，把自己天才般的才能演绎到了出神入化的地步，海尔很大程度上就是凭张的一己之力把企业推向高峰，同时也成就了张瑞敏的人生。任何一个企业的发展，都要经历不同阶段，在打天下的阶段，张瑞敏的确是不可多得的奇才，当企业崛起，需要溶于世界时，张瑞敏是否具有这样的能力，很值得我们深思。如果不及时解决好张瑞敏的去留，在海尔竖起的这尊神就有可能成为瘟神，制约和阻碍海尔。
张瑞敏注定将是海尔未来再突破的绊脚石！
